設計思考（Design Thinking）在 2000 年前後風靡整個管理業界，當時蘋果的 iPhone/iTunes 席捲全世界，產品不再談有多少功能，而是如何創造生態系。許多知名產品設計的邏輯被媒體喻為是運用所謂的設計思維創造出來的，看起來就像是變魔術一樣。
這十年來，台灣不知道有多少公司與機構去 IDEO 總部參觀，甚至派出設計師與工程師去取經，想要解決的問題幾乎都是一致的：我們如何運用設計思維創造爆款產品，就像是 iPhone/iTunes，奇蹟似的讓蘋果能起死回生。外派出去的團隊經過數年努力，結果通常不這麼盡如人意，有人形容花了幾千萬、甚至億元參與一場派對，最終只剩下一場空。
這一場創新派對可能已經到了盡頭。2023 年 11 月 IDEO 宣佈裁員 25%，並關閉慕尼黑和東京辦公室之時，設計思維的崛起已經開始出現裂痕。IDEO 被譽為設計思考的推手，現在可能要先用設計思維救救自己才行（他們也做了轉型，但這個就是後話，有時間再來寫）。而且不是去年才如此，也有許多專業期刊批評設計思考太短視，甚至太過天真，將複雜的創新簡化成為五個階段就能夠完成的作業。
這也讓我回想設計思考的本質。
就我自己而言，設計思考是一種學習工業設計的「副產物」，起因是我雖然是個設計師，但是並不是處理外觀與材質，而是創造人與產品的互動上。這一類型的設計我們稱為人機互動設計。剛畢業時，互動設計還稱不上是一門專業，跟設計思考一樣，都是工業設計主角旁邊的配角。
設計思考我想也是如此，設計思考實踐者必須要假裝自己是介面設計師、使用者經驗研究員或是服務設計師，本質就是解決各種使用者互動的問題。當配角原先也覺得沒有什麼問題，因為工業設計本來就必須要整合一些量產因素並且呈現出來，實際專案也是如此。不過，2017年當我有機會重新一次系統性的學習設計思考，才發現原來設計思考內涵其實不簡單，實踐設計思考讓我獲得很多經驗，個人覺得跟以往的配角設定有很大的差距。
第一個差距就是以工業設計為主角的「批判角度」思考設計，這個主觀角度固然沒有錯，不過，設計思考帶來的多樣視點，也同樣具有價值。工業設計近年來也受到美學表現上的挑戰：只要是外觀美，是否真的就為人著想？或者市場上充斥著致敬蘋果、Dyson與無印良品等等的設計產品，在細節上卻一點也沒有顧慮到使用者。有些設計大師甚至以創造自己風格為主，忽略許多這也讓我回想到設計思考，這個過去的配角是不是能夠解決這個問題。
第二個差距來自於現實與理想，近年來壟罩在設計思維的烏雲，似乎這個方法論有點不太切實際。我相信設計思考的潛力，另外一方面也覺得設計思考有點浪費時間，這兩種矛盾在實踐中一一顯現。請大家不要誤會，我不是單純的設計思考信仰者，而是從互動設計角度看來，認為設計思考具有一定價值。
這也讓我下定決心寫這一篇文，藉由「設計思考實踐者」的角度，提供現在仍然有疑慮的人一些經驗。
根據 IDEO 前執行長（現董事長）Tim Brown 的說法，設計思維是「一種從設計師的思維方式中誕生的創新方法」，其概念基於「人的需求」、「技術可行」、「商業存續性」。設計思考流程被定義為 「整合「人們的需求」、「技術的潛力」和「企業成功的條件」，目的是創造 「客戶價值 」和 「市場機會」。
或許創造 「客戶價值 」和 「市場機會 」這兩個目的，與 PDCA、DMAIC 等其他解決問題的框架沒有什麼不同。但設計思考的特點是以 「使用者需求 」為出發點，以及「解決方案需要團隊共同創造」兩點，就跟以上的問題解決方法有所差異。設計思考架構強調「精準掌握消費者需求」這個至高無上挑戰，鼓勵團隊在考慮解決方案時，必須以多種專業知識共同創造，而非單一意見或技術。
這也讓我回想，認為設計思維過於短視的批評中，非常少討論了解使用者/消費者（簡稱市場需求）的精準度也需要不斷對焦，而是直接跟創新成果連結。換句話說，如果產品沒有一個亮點 WOW，等於是設計思考無效的直白結論，忽略追求了解市場需求的精度也是需要進步的。當一間公司追求了解市場需求精度只能用問卷、焦點訪談或是靜態研討會，得出的結論應該相當片面，如果整間公司都在追求了解使用者的精準度，就需要設計思考方法論進行整個團隊-市場的對焦。
設計思考流程裡最重要，也是第一個過程，就是觀察（Observation）= 發現問題，這也是整個設計思考的核心。當我有機會去史丹佛大學 d.school 受訓時，帶領團隊的教練直接走出教室，在校園裡跟學生們搭話，運用他們的觀點思考主題，內心受到不小震撼。為什麼呢？大概是過去都太習慣用設計角度出發，就像每位設計師自己都有一套觀察問題的方法，不太會想要驗證自己的思考精度。直接與使用者對焦，就等於驗證自己想的邏輯是不是跟使用者相同，如果沒有這個過程的話，每個人都會各持己見，這也是團隊發生容易爭論的原因。
既然我們知道團隊進行觀察很重要，此時如果要進行一場專案團隊的觀察活動，事前規劃到後續收斂，要怎麼進行？因為大部分公司對設計思考都沒有經驗，一旦嘗試後，會意外發現投入資源會比想像中高。這個時候就會想要外包整個流程，像是請管理顧問對協助公司進行設計思考發想。這通常也是第一次產品團隊接觸到設計思考，不過，但這就會有一個問題：如果外包的話，是誰在設計思考？
答案就像大部分公司組織的工作坊都是由創新單位、研發部門與專業顧問合作舉辦的，理論上是合作一起發想。受到委託的外包顧問會受到特定的限制，例如只能使用該公司的市場規劃、既定產品規模和使用的技術，這某種程度已經限制產出。到現在還不是個問題，畢竟顧問處理此類型的需求相當上手，會有很多解決此類型問題的設計思考框架。
最困難的還是參加者。參加者是從企業的各個部門分派出一兩個人，可能有些具有基礎設計思考知識（大部分沒有），組隊方式通常是強調多元背景。工作坊裡使用一些設計思考工具、受邀請的訪談者、臨時拼湊出來的想法，最後的結果通常是一個團隊或是個人的想法。
對於公司來說，跟顧問合作的好處是，即使缺乏知識與經驗也能夠體驗到設計思考，只要顧問的框架工作做得好，也能夠在一定時間點裡取得某種形式的產出。甚至只要有活動照片與原型開發，就能夠衡量目的不清楚的工作坊的投入產出（ROI），原型交付後的評估也更明確。不過，無論最後成果如何，幾乎沒有構想在工作坊結束後有量產可能。